并非所有项目经理都能过渡到 敏捷 Scrum大师 角色。表面上看起来很简单,但这是您工作方式的巨大转变。

一些项目经理发现 Scrum 是解决过去对他们不起作用的方法的答案,发现它非常直观,因为它反映了他们已经工作的许多方式,并且能够完全接受它。许多其他人发现这种转变与他们所知道的一切完全相反,并认为成功是他们无法做到的。

不要自动假设它是世代相传的;相反,要意识到这主要是经典管理培训的一种症状。那些强烈相信等级制度、向直接下属下达命令并定期获取状态更新的人很难相信自组织、团队合作和授权不仅仅是为那些没有的人提供藏身之处的口头禅想回答老板。

对于接受过传统培训的项目经理来说,一个常见的困难是 Scrum 认识到并接受我们在开始时知之甚少,并且计划会随着我们的进展而改变。看起来非常抽象。相反,传统培训告诉我们,如果我们在要求、项目计划、设计和范围方面尽可能具体,我们将被视为做得很好。不幸的是,客户经常被排除在外,最终对最终产品不太满意。他们对我们对计划的热爱以及所有那些复杂的文件和图表似乎给我们带来的舒适感并没有被逗乐。一些受到传统项目管理束缚的新 ScrumMaster 将 Scrum 视为不管理或记录任何内容的许可证。当然,这也不好用。

当客户可以亲眼看到原型(无论它多么简单),在产品成型时对其进行输入,并发现我们可以在与他们的对话开始时进行调整时,他们会非常激动,“挺好的,现在看到了,不知道能不能换(填空)?” Scrum 提供了一个框架来处理一路上的发现,处理优先级变化的能力,并建立了诸如“检查和适应”和“刚好够用”的想法。

许多新成立的 ScrumMaster 在他们使用 Scrum 的前几次迭代中都有白痴。也就是说 - 直到他们看到团队的兴奋或项目的早期成功 - 通常甚至在他们编写需求的初稿之前。有些人甚至可以亲眼目睹客户的喜悦,也许是第一次。那时他们才能够开始克服没有一个重量级的过程的焦虑,这个过程需要大量的前期努力,而这往往被误认为是进步。

地震转移在 什么 你管理;不是你 管理。进行这种转变对于项目经理来说通常是不可能的。他们无法想象任何人都可以像他们一样擅长管理工作;他们的职业是定义和排序任务,然后确保人们按照他们的要求去做。该团队现在完成了他们多年来所做的大部分工作。项目经理甚至可能没有技能和能力将他们的注意力转移到指导团队、展望未来两三个 Sprint 以清除潜在障碍,以及作为仆人式领导者支持他们的团队。

没有一个神奇的公式来确定项目经理是否可以过渡到 Scrum。您需要注意的是,如果他们不这样做,何时进行更改。抵制给它时间的冲动,或者希望他们最终会得到它。当团队不断搅动时,这是一个好兆头,表明他们的领导者——敏捷 Scrum Master——没有锻炼。有时通过指导会有改进,团队几乎总是​​会对此做出响应,并对敏捷 Scrum Master 保持耐心。如果没有改善——或者更糟的是,完全抵制——你必须尽早做出改变。对团队士气和组织的 Scrum 实施造成的损害通常是不可逆转的。观察你的团队。听听您的团队的意见。不要害怕做出改变。

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汤姆·谢弗

Tom 是 Client Resources Inc 敏捷咨询服务的实践总监 奥马哈,东北。他擅长精益、敏捷和 Scrum,帮助公司通过建立极高绩效的开发组织来提升其市场地位。

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